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               智泰顧問均來自于三星、華為、豐田、松下、富士康等世界著名公司，并有20年及30家以上企業(yè)的咨詢經(jīng)驗及成功案例。他們實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，有標準、有方法、有案例，經(jīng)過多年的理論實踐和智慧累積，深受眾多企業(yè)的認同和信賴，追求與客戶共贏的核心價值觀去服務好每一家客戶。

  • 手把手咨詢輔導

             智泰顧問以理論+實踐（手把手咨詢輔導）為主，以現(xiàn)場三現(xiàn)事實為依據(jù)提出改善建議，以給企業(yè)培養(yǎng)管理及技術人才為核心而實行手把手的咨詢輔導，確保企業(yè)的干部及員工能熟練掌握及推廣咨詢項目的內容，確保您的企業(yè)在穩(wěn)健中得到變革與持續(xù)發(fā)展。
     

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    智泰咨詢下屬的5S管理公司首創(chuàng)的產(chǎn)品三天一標桿，三天一條線，三天締造6~8個標桿車間，智泰咨詢專業(yè)的顧問團隊為企業(yè)的5S管理快速打造已形成一套標準化內容。

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    深圳智泰下屬TPM咨詢公司推進的TPM管理不僅僅是設備管理，而是企業(yè)的全面改善，智泰專業(yè)團隊以現(xiàn)場三現(xiàn)為主展開企業(yè)的持續(xù)改進，幫助企業(yè)提升管理水平，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，最終達成行

  • TPM管理咨詢公司案例_設備故障

    智泰咨詢下屬的TPM咨詢公司為企業(yè)推進的TPM管理活動中，為企業(yè)設備故障率下降推進了大量的制度及標準，通過全員消除設備的缺陷并改善及復原，并對設備進行部分改良，促進設備長期穩(wěn)定運

  • 精益生產(chǎn)咨詢案例_自動檢測生

    世界級制造及精益管理是智泰人一生追求的理想，智泰咨詢在企業(yè)推進精益生產(chǎn)后平均生產(chǎn)效率提升35%以上。

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    在精益生產(chǎn)中車間經(jīng)常要改進的內容是生產(chǎn)線上的生產(chǎn)平衡率問題，目前國內加工型企業(yè)的生產(chǎn)平衡率只有65%左右，智泰專業(yè)團隊在企業(yè)推進生產(chǎn)平衡率平均提升到85%以上。

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6S管理與PDCA的關系

6S管理與PDCA的關系

時間:2020-05-30 12:35來源:原創(chuàng) 作者:智泰咨詢 點擊: 次
推行6S活動和進行其它管理活動一樣，必須導入PDCA管理循環(huán)，方能順利推進6S活動......
推行6S活動和進行其它管理活動一樣，必須導入PDCA管理循環(huán)，方能順利推進6S活動。
Plan：擬定活動目標，進行活動計劃及準備。
Do：執(zhí)行階段，如文宣、訓練、實施執(zhí)行工作。
Check：過程中進行查核、檢討。
Action：采取改善修正措施。
問題點的整理和檢討
①問題點的掌握
定期用查核表整理各部門在6S活動中問題點的分布情形，將評分表中記錄的問題點按發(fā)生順序逐條列出，再以部門分別計算各部門在各問題中發(fā)生的次數(shù)，最后加以合計，可以得出6S活動中的執(zhí)行情報：
各部門總缺點次數(shù)；
各部門的主要缺點項目。
②常見的問題有
全體行動遲滯，活動雖然在實施，但總覺得事不關己；
特定小組部署的進度太遲；有些員工唱反調，例如：手邊持有兩倍份量的零件，這樣能使第二天的工作方便繼續(xù)下去；多占一些地方，可放置一些半成品；常年養(yǎng)成的工作習慣，雖然不甚合理，但容易工作；
責任區(qū)域分配存在問題；
6S評分加權存在問題；
評分不客觀；
場地太小，物品無法置于定位區(qū)域內；
其它部門人員破壞本部門6S活動。
執(zhí)行秘書每周將各組的問題點集中記錄，整理在“6S整改措施表”中，并發(fā)至各小組負責人
（3）定期檢討
6S推行初期，一定要實施周檢討；相對穩(wěn)定后，再改為每月檢討一次，逐漸使6S活動融入日常管理當中。在推行過程中，每一項均要定期檢查，加以控制。
改進措施
企業(yè)可以通過改善提案、大課題改善、發(fā)表發(fā)布、專家診斷與工具訓練構成持續(xù)改進的循環(huán)，以此促進企業(yè)形成一種持續(xù)改進的氛圍與文化。
改善制度的選擇
①全員參與的改善提案制度
改善提案不同于提案改善，改善提案是先改善后提案，就是說先去做，先去改善，然后再提案，這與提案制度是截然不同的。
改善提案制度是全員參與持續(xù)改進的基礎，應從全員的削減浪費開始。
②中高層的課題改善制度
每一位領導，每一位干部都需要引領一個課題，這個課題叫做大課題、焦點課題，多涉及到流程改善等較大方面的改善。
③全員的發(fā)表會制度
不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的發(fā)布作為鑒定成績的結果。這個發(fā)表或者說這個結果，不單單只是在會議室里，而且要體現(xiàn)在現(xiàn)場實際的改善，比如工裝改善比原來好用了，節(jié)省了多少時間，多少金錢；某個制造的流程或者是業(yè)務的流程改善了，節(jié)省了多少時間，多少金錢等等。
④專家診斷、總經(jīng)理/董事長的診斷制度
目前還有哪些問題？下一步需要往哪里走？這需要外部專家，總經(jīng)理/董事長給出指引。同時，診斷的過程也是檢驗前階段改善效果的過程。
⑤相關改善工具的全員培訓
不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。因此，改善工具的訓練是必修課，是改進6S管理工作的基礎。這里包含從新員工到老員工，從基層到領導各個層面的培訓、學習。
改善主題的選擇
運用柏拉圖，在6S活動眾多問題中，統(tǒng)計出重點問題，再針對少數(shù)重點問題加以改善，這樣可以獲得明顯的改善效果。
結論：
未戴識別證；
地上零件散落；
工作現(xiàn)場內放私人物品。
以上三項內容為少數(shù)的重點問題，占總問題的75%。
針對重點問題，進行原因分析，制定改善對策，責成責任者限期改善。
 

(責任編輯：智泰咨詢)
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